مهارت مدیر در تیم حل مشکل - وبلاگ سطح دیتا

به گزارش وبلاگ سطح دیتا، تیم حل مشکل یا گروه کاری اقدام تازه در شرکت ها، معمولا با یک چالش روبه رو می شود و آن، منفی بافی اقلیت حاضر در جمع است. این افراد به جای آنکه درباره راه ها سخن بگویند، آدرس بن بست ها را می دهند. مدیران سازمان ها در چنین مواقعی برای هدایت تیم به ایده پردازی، یکسری ابتکار عمل -هنجار های تازه- نیاز دارند.

به گزارش جهانی اقتصاد به نقل از HBR، برخی از تیم ها شناسایی مسائل احتمالی را خیلی خوب بلدند. وقتی یک همکار ایده ای را پیشنهاد می کند، اعضای تیم فورا سوالات سخت می پرسند و ریسک های احتمالی را متذکر می شوند، اما جای بازخورد سازنده در این میان خالی است. به نام یک مدیر چطور می توانیم فرهنگ سازمان را طوری تغییر دهیم که به جای تمرکز بر شناسایی مسائل، روی حل آن ها تمرکز شود؟ چطور می توانیم هنجار های تازهی اعمال کنیم که جو مثبت ایجاد کند؟ و بهترین راه برای پاداش دهی به کارکنان به خاطر تفکر انتقادی و ارائه پیشنهاد های مفید چیست؟

نظر کارشناسان

داشتن تیمی که فورا مسائل و موانع احتمالی را شناسایی کند، لزوما بد نیست. لیان دیوی، سخنران حوزه سازمان ها و نویسنده کتاب نبرد خوب می گوید: مقاومت صادقانه و بی طرفانه نسبت به ایده های تازه، خوب است که مطرح شود، اما وقتی تیمتان به جای حل مسائل، بیش از حد روی پیدا کردن مسائل متمرکز باشد، این می تواند به بهره وری و روحیه تیم آسیب بزند.

او معتقد است آدم های بااستعداد، جذب این سه مورد می شوند: امکان، فرصت و اقدام و اگر تیمتان دائما درباره علت نشدن ها صحبت کند، به جای اینکه راهی برای شدن پیدا کند، به مرور جذابیتش را و نهایتا اعضایش را از دست خواهد داد. هایدی گرنت، نویسنده و روان شناس اجتماعی می گوید؛ بهترین تیم، تیمی است که میان این دو بالانس برقرار کند. به نام یک مدیر، وظیفه شما ایجاد محیطی است که همزمان، نوآوری و تفکر تحلیلگرانه را با هم تقویت کند تا تیم بتواند به راه چاره هایی براساس واقعیت دست پیدا کند. به این منظور باید:

مسائل اساسی را شناسایی کنید

ابتدا باید بدانید که گرایش های تیم شما غیرطبیعی نیست. گرنت می گوید: بسکمک از ما وقتی با چالش یا ایده تازهی روبرو می شویم، معمولا واکنش مان این است که وارد جزئیات شویم یا روی موانع تمرکز کنیم. به جای تفکر برای یافتن یک راه، مشکل و جوانب مختلف آن را نشخوار می کنیم. او می گوید: وقتی با دیگران کار می کنیم، این تمایل بیشتر می شود. عامل اجتماعی، معمولا گرایش به منفی نگری را تقویت می کند. این عامل همه جا مشهود است و اینکه کجا مشهودتر است به شخصیت اعضای تیم بستگی دارد.

ساختار سلسله مراتبی هم نقش دارد. گرنت می گوید: مدیران و افراد رده بالا، معمولا درباره چرا ها و چشم انداز فکر می کنند. هرچه قدرت شما کمتر باشد، گرایش شما به فکر درباره جزئیات بیشتر است (شاید علتش این باشد که این افراد معمولا امور اجرا را در دست دارند). درک این دینامیک ها کمک می کند فرآیند تغییر فرهنگ سازمان را بهتر طرح ریزی کنید.

درباره هدفتان عمیقا فکر کنید

باید به طور شفاف بدانید که در پی چه تغییراتی در تیم هستید. گرنت می گوید: می خواهید تیمتان بیشتر راه چاره محور باشد، که این تا حدی مثل این است که بخواهید تیمتان نوآورتر یا چابک تر باشد. بسکمک از مدیران، خواهان چنین تغییراتی هستند، اما مشخص نیست چطور باید از اینجا به آنجا رسید. ابتدا به این سوالات جواب دهید: در حال حاضر، تیمتان نسبت به ایده های تازه چه واکنشی نشان می دهد؟ چه چیزی یا چه کسانی، منشأ مخالفت هستند؟ تیمتان کجا گیر می افتد؟ کدام جزئیات، بیشترین استرس را ایجاد می کنند؟ سپس به این فکر کنید که دوست دارید تیمتان کدام کار ها را جور دیگری انجام دهد؟ این کمک می کند رفتار های دلخواهتان را مشخص کنید.

دیوی می گوید به این فکر کنید که چرا می خواهید فرهنگ تیم را تغییر دهید: به نام یک رهبر، باید زمان و انرژی خود را روی دورنما و چشم انداز سازمان متمرکز کنید. نمی توانید تمام زمانتان را صرف امور روزمره کنید. باید زمان و توجه خود را برای فردا نگه دارید.

در خیلی از محیط های کاری، فرهنگ غالب می گوید بیشتر مسائل مربوط به کس دیگری است. در برخی فرهنگ ها شاهد بوده ایم که برای داوطلب شدن به منظور حل یک مشکل، مقاومت شدیدی وجود دارد. این عدم انگیزه برای حل حتی ساده ترین مسائل در محیط کار، مدیران را ناامید می کند و مدیران ناامید به نوبه خود باعث عدم تمایل تیم به برخاستن و حل مسائل می شوند و این چرخه ادامه پیدا می کند.

در چنین تیم هایی باید مدیریت خرد و جزئی نگرانه را کنار بگذارید و نگذارید همه برای حتی ساده ترین وظایف، منتظر دستورات شما باشند. همچنین تحمل اشتباه کارکنان را در خود بالا ببرید.

با تیمتان صحبت کنید

گرنت سپس پیشنهاد می کند که با اعضای تیم درباره مشاهدات و تغییرات دلخواهتان صحبت کنید. برایشان این گونه توضیح دهید: سعی کنید به جای گیردادن به جزئیات یک مشکل، در پی راه های جایگزین بگردید. از اعضای تیم بپرسید به نظرشان، چه چیزی مانع از طرح ایده ها یا راه چاره های تازه می شود سپس به جواب هایشان گوش کنید. مثلا ممکن است بگویند که از نظر زمانی در تنگنا هستند یا شاید فکر می کنند از ایده های تازه استقبال نمی شود.

دیوی می گوید شاید علت تمرکزشان روی مشکل این است که تحت فشار کار هستند. در این شرایط اگر از آن ها بخواهید که به راه چاره فکر کنند، ممکن است اذیت شوند. آن ها با خودشان می گویند: من که نمی توانم شرایط امروز را درست کنم! چطور ممکن است از پس فردا بربیایم؟ اگر مشکل این باشد، از آن ها بپرسید: چطور می توانم کمکتان کنم؟ چه کنم تا کمی از بار فشار روی شما کم شود؟ گرنت می گوید: باید دائما انرژی و توان روحی آن ها را زیر نظر داشته باشید و حجم کارهایشان را کم کنید. روش های قدیمی کارکردن را کنار بگذارید تا راه برای روش های تازه بازشود.

هنجار های تازه مشخص کنید

تغییر فرهنگ تیم، نیازمند این است که همه با روش های تازه فکر کردن، موافق و همراه باشند. به این منظور باید هنجار های تازهی مشخص کنید که کارمند ها را به این روش ها ترغیب کند. گرنت می گوید: هنجار ها قدرتمند هستند، چون ما شدیدا تحت تاثیر و نفوذ رفتار های دیگران هستیم. کار های ساده می توانند تغییرات بزرگ ایجاد کنند. مثلا می توانیم جلسات را با تفکر مثبت آغاز کنیم یا با یک کلیدواژه، لزوم راه چاره محور بودن را به آن ها یادآوری کنیم. به این ترتیب، اگر کسی از بحث اصلی خارج شد، بقیه همکار ها می توانند مصاحبه را به راستا برگردانند.

گرنت پیشنهاد می کند که به کارمند ها اختیارات دهید تا اگر همکارشان بیش از حد روی مشکل متمرکز شده بود، به او متذکر شوند و پاسخگویش کنند. او می گوید انتقاد از همکاران سخت است، اما ارزشش را دارد، چون کمک می کند که تغییر فرهنگی با سرعت بیشتری صورت پذیرد.

الگو باشید

به منظور الهام بخشیدن به اعضای تیم و تشویقشان به رویکرد خلاقانه در حل مشکل، خودتان باید چنین رفتاری داشته باشید. ایده هایتان را مطرح کنید. رک و صریح باشید. به کارمند ها بگویید: حالا می خواهیم درباره راه چاره ها حرف بزنیم. فعلا نمی خواهم درباره موانع صحبتی شود. طوری رفتار کنید که بدانند لازم نیست ایده هایشان بی عیب و نقص باشد. آدم ها وقتی از اشتباه می ترسند یا نگران قضاوت منفی دیگرانند، ریسک نمی کنند. تلویحا این پیام را به آن ها بدهید: اینجا جای امنی برای مطرح کردن ایده های تازه است. از زبان بدن، لحن و کلمات مناسب برای تشویق آن ها به مصاحبه استفاده کنید.

اطلاعات تازه ارائه کنید

دیوی پیشنهاد می کند برای تشویق به مصاحبه های نوآورانه از اطلاعات اضافی استفاده کنید. مثلا در جلسه بعدی بگویید: داشتم یک مقاله درباره ترند تازهی در حوزه کاریمان می خواندم. فکر می کنید این چه تاثیری روی ما می گذارد؟ چه فرصت هایی ایجاد می کند؟ اگر ادامه یابد به چه چیز هایی بیشتر باید توجه کنیم؟ چه تصمیمات سختی باید بگیریم؟ دیوی می گوید سوال پرسیدن، آن ها را به این فکر می اندازد که در برابر تحولات جهان، چه واکنشی نشان خواهند داد.

آوردن افرادی خارج از تیم هم می تواند موثر باشد. یک مشاور، یا فردی از واحد حسابداری را دعوت کنید که در جلسات بارش فکری تان شرکت کند. دیوی می گوید: آن ها هم به داده ها دسترسی دارند و هم اعتبار دارند پس احتمالا حرفی برای گفتن دارند و شاید بتوانند در های تازهی به رویتان باز کنند.

با چالش ها به شکلی کارآمد برخورد کنید

وقتی کارمند ها در برابر ایده ای مقاومت می کنند، بهترین کار این است که به حرف هایشان گوش کنید، اما اجازه ندهید تمام تمرکزشان، پیدا کردن ایراد های ایده باشد. مثلا ممکن است علت مخالفت یکی از همکار ها با یک ایده، این باشد که 10 سال پیش شرکت این ایده را امتحان کرده و جواب نگرفته. شما در وهله اول باید حس و دیدگاه او را به رسمیت بشناسید. مثلا بگویید: نگرانی که نکند این ایده مثل دفعه قبل، شکست بخورد؟ به نکته خوبی اشاره کردی. اگر نتوانید اعتراض او را بپذیرید، او حس می کند حرفش خریدار ندارد.

دوم باید راهی کارآمد برای رفع مقاومت او پیدا کنید. مثلا می توانید روی یک تخته وایت بورد، نگرانی هایشان را بنویسید و بعدا به آن بپردازید. یا برای یافتن راه چاره های ممکن، مصاحبه کنید. برای ادامه پیدا کردن مصاحبه، سوال بپرسید. مثلا اگر دوباره این ایده را اجرا کنیم، به چه شکل خواهد بود؟ چطور ریسک ها را به حداقل برسانیم؟ چه چیز هایی را باید حل کنیم؟ هدف این است که از بدگمانی ناشی از تنبلی جلوگیری کنیم و حونامان باشد که پشت هر نگرانی، یک سختگیری مبتنی بر حقایق نهفته باشد.

به رفتار های مثبت پاداش دهید

گرنت می گوید: وقتی می بینید اعضای تیم در پی رفع مسائل هستند، باید به آن ها اعلام کنید که کار درست را انجام می دهند. عادت های تازه، شکل نمی گیرند مگر اینکه پاداشی در کار باشد. از آن ها بابت ایده های خوب و تفکر خلاقانه تشکر کنید. هنجار ها به مرور درحال تغییرند و شما به منظور افزایش این حس در کارمندها، باید چیز های مثبتی که به ذهنتان می آید بلند بگویید. کارمند ها متوجه حمایت و تایید شما می شوند. دیوی معتقد است که تایید اجتماعی، یک اهرم قدرتمند برای تغییر در رفتار های گروهی است. وقتی به کارمندتان می گویید: این دقیقا چیزی است که می خواستیم، او شدیدا احساس غرور می کند.

مطالعه موردی: با الگو قرار دادن خود و ایجاد هنجار های راه چاره محور، روش های تازه فکر کردن را رواج دهید

کیَن گراهام، مدیر ارشد MonetizeMore است؛ یک شرکت تبلیغات تکنولوژی کانادایی. او می گوید سال ها پیش، تیم او بیش از آنکه در پی راه چاره باشند، روی شناسایی مسائل متمرکز بودند. او می گوید: آن ها فقط مسائل را مطرح می کردند، بدون اینکه پیشنهادی برای حل آن ها داشته باشند. وقتی تلاش می کردم به یافتن راه چاره تشویقشان کنم یا راغب نبودند یا کلی علت می آوردند که چرا فلان ایده جواب نمی دهد.

این نگرش داشت به بهره وری تیم صدمه می زد. اجازه نمی داد مسائل به سرعت حل شوند. او می گوید: خیلی از مسائل به حال خودشان رها می شدند و آسیب های آن، بیش از حد بود.

کین می دانست باید تغییری ایجاد کند. او ابتدا به این چالش عمیقا فکر کرد. به این فکر کرد که می خواهد کارمند ها چه کار هایی را متفاوت انجام دهند و چه رفتار هایی را در خود تقویت کنند. او سند فرهنگی سازمان را دوباره تنظیم کرد تا منعکس کننده رویکرد تازه راه چاره محور باشد.

سپس در این باره با اعضای تیمش صحبت کرد. او می گوید: به آن ها گفتم قصد داریم رویکرد تازهی را امتحان کنیم و به نام یک تیم، به یک طرز فکر تازه نیاز داریم. از حالا به بعد، درباره مسائل، گله و شکایت نمی کنیم، مگر اینکه راه چارهی هم در دست داشته باشیم.

او می دانست که باید در این تغییر راستا، الگوی بقیه باشد و آماده شنیدن ایده ها و راه چاره های تازه. او می گوید: اگر بخواهم فرهنگی را تقویت کنم، باید خودم بهترین نمونه از آن باشم. من خودم ذاتا راه چاره محور هستم و بیش از هر کسی روی لزوم یافتن راه چاره عملی تاکید دارم.

او هنجار های تازهی مشخص کرد و حتی یک واژه تازه ساخت تا کارمند ها را به تفکر متفاوت، تشویق کند. مثلا وقتی درباره مسئله ای صحبت می شود بدون آنکه راه چارهی مطرح شود، نامش را گذاشته است بن بست. او همچنین اعضای تیمش را تشویق می کند که همدیگر را پاسخگو کنند. او می گوید: طی جلسات، اگر بشنویم که کسی فقط مسئله ای را ذکر می کند، به او یادآور می شویم که ما را به کوچه بن بست نبرد. به جایش از او می خواهیم راه چارهی ارائه دهد تا علاوه بر اشاره به مشکل، در رفع آن هم سهم داشته باشد.

کین مراقب است که همواره از نوآوری و خلاقیت اعضا تشکر و قدردانی کند. او می گوید: مثبت بودن مهم است، به خصوص وقتی قصد دارید رفتار یک گروه را تغییر دهید؛ و یک تعریف ساده، مثل عجب ایده خوبی! می تواند کلی انرژی مثبت ایجاد کند.

و در سرانجام، اغلب کارمند ها با تمرین توانستند ذهنیت و نگرش خود را تغییر دهند. کین می گوید: حالا این به یک عادت تبدیل شده. فرهنگ تازه ما کاملا راه چاره محور است و کارکنان تا حد زیادی به امور کنترل دارند. آن ها حالا نسبت به مقوله حل مساله، کاملا اشراف دارند و بیش از پیش احساس قدرت و آزادی عمل دارند که خودشان به تنهایی راه چاره ارائه دهند.

باید ها و نباید ها

• به راه های ایجاد محیطی برای تقویت نوآوری و تفکر انتقادی فکر کنید.
• به چیزی که می گویید خودتان عمل کنید.
• الگوی کارکنان در تمرین رفتار های تازه باشید.
• مقاومت نسبت به موانع را نادیده نگیرید.
• با پرسش سوال، راه چاره های احتمالی را کشف کنید.
• یک تنه اقدام به تغییر نکنید. از افراد بیرون از تیم کمک بگیرید.
• از قدردانی دریغ نکنید.